7 raisons pour réhabiliter une méthode
de gestion des transformations

Six Sigma

Comme toute méthodologie ayant fortement évolué en se mondialisant, il nous appartient de revenir aux origines de Lean Six Sigma: Faire plus vite et mieux.

Plus vite et mieux... Certes mais dans quel contexte ?
Et pourquoi ?

Il s'agit en fait de :

  1. Donner du sens à ses activités
  2. Améliorer le service au client
  3. Améliorer la performance par itérations
  4. Améliorer les performances individuelles et collectives
  5. Garder coûte que coûte une vision positive
  6. S'occuper autant des clients internes que des clients externes
  7. Adopter une méthodologie simple, fiable et reconnue

Donner du sens à ses activités

Replacer ses activités individuelles (tels les coordonnées géographiques et un chemin sur une carte) dans un process de "bout en bout" est essentiel pour se situer dans le magma des innombrables activités d'une entreprise - magma d'autant plus illisible et incompréhensible que l'on se trouve dans des entreprises de services - et se laisser un "périmètre d'agir" (nous sommes alors bien loin du taylorisme classique).

En une phrase: trouver (et comprendre) sa place au sein de l'entreprise et le sens de ses actions.

Améliorer le service aux clients

Toute activité réalisée "plus vite et mieux " permet de dégager du temps pour assurer des activités à valeur ajoutée plus grande... et donc développer l'entreprise et ses effectifs.

En une phrase: tout gain de productivité est accompagné d'un surplus d'activité à valeur ajoutée (cercle vertueux).
Lean Six Sigma appliqué en Europe se résume malheureusement souvent à la première partie uniquement (gains de productivité)

Améliorer la performance par itérations

La performance est atteinte par une multitude de petits pas (kaizen) - et non par de grands "big bangs" à effet tunnel dévastateur.

Améliorer les performances individuelles et collectives

La performance dépend autant de la performance de chacun que d’une excellente coordination.
La coordination de services est plus difficile car il faut rendre visible l’invisible !
Lean Six Sigma apporte des outils permettant de donner une grande visibilité aux actions (visual management) et projets (war room).
"Je gagne si tout le monde gagne et vice-versa"

Garder coûte que coûte une vision positive

L’échec est permis car il n'aura pas de grandes conséquences. La méthode des "petits pas" permettra de faire marche arrière avant d'arriver à un point de non-retour.
"Celui qui n'essaie jamais ne risque pas de réussir"

S'occuper autant des clients internes que des clients externes

S’occuper tant de sa carrière que de la satisfaction des clients externes; les deux sont loin d'être antinomiques.

Adopter une méthodologie simple, fiable et reconnue

La simplicité des principes de Lean Six Sigma permet d'adopter une même méthodologie pour démarrer ou transformer une activité.
La fiabilité est éprouvée par des centaines de milliers de projets réalisés avec ces outils.
Les niveaux de certification (green belt, black belt, master black belt) sont clairement compréhensibles et leur effet vertueux se combine à une aspiration à en savoir et transmettre toujours plus.

Let's do it together !
Allons-y ensemble et dès maintenant !

Références

  1. Ci-dessous, management par le sens :
    Le management par le sens Sylvie Trosa , Annie Bartoli CNDP, 2011. – 245 p. (Profession cadre service public)
    Certes les outils sont indispensables pour améliorer le fonctionnement quotidien des services, mais il convient d’inverser la logique en partant du sens (les buts à atteindre et les enjeux du changement), afin de positionner les instruments de gestion dans un cadre cohérent.
    Manager autrement : le lean management
  2. Ci-dessous, améliorer le service aux clients :
    « A lean organisation understands what constitutes true customer value and focuses on managing and refining its key processes to continuously improve the value it provides », Mark Greenhouse, 2010
    http://www.levantar.co.uk/images/uploads/LBR_2010_04_Greenhouse_LeanThinking.pdf
  3. Ci-dessous, Kaizen – petits Pas :
    « The plan is executed by taking small steps in controlled circumstances », PDCA method, Dr W. Edwards Deming
    The Concept & Methodology of Kaizen - A Review Paper
  4. Ci-dessous, performances individuelles et collectives :
    « This composition ensures that there is more talent available for work on the collective task than would be the case for individuals operating on their own or in homogeneous teams whose members come exclusively from a single function or unit »
    F. Javier Lloréns-Montes & Luis M. Molina, 2006
    Six Sigma and management theory: Processes, content and effectiveness
  5. Ci-dessous, vision positive :
    « Along similar lines, effective leaders may find ways of minimizing the impact of negative organizational obstacles on their teams »
    F. Javier Lloréns-Montes & Luis M. Molina, 2006
    Six Sigma and management theory: Processes, content and effectiveness
    George, J.M. (1991) State or trait: effects of positive mood on prosocial behaviors at work, Journal of Applied Psychology, 76(2), pp. 299–307.
  6. Ci-dessous, les acteurs du processus sont les premiers clients internes :
    Eklund (2008, Eklund et Berglund, 2007) note les fortes différences entre la mise en œuvre de la «  lean production » suivant les cultures des entreprises concernées : alors que General Motors et Ford ont introduit cette notion sur un fond taylorien, Scania a construit sa démarche avec une histoire marquée par la sociotechnique, et une tradition de fort respect des individus. L’auteur souligne que les résultats économiques sont excellents dans l’entreprise suédoise, et discutables chez les deux constructeurs états-uniens.
    Reactions from employees on the implementation of lean production
  7. Ci-dessous, méthodologie simple, fiable et reconnue :
    « Burton and Sams’ framework emphasises education and certification (i.e. Champion, Yellow Belt, Green Belt and Black Belt certification) as an important aspect of their implementation model. »
    A Review of Six Sigma Implementation Frameworks and Related Literature
    Burton &Sams (2005, p. 38)