Les étapes de l'excellence opérationnelle

Un article de Alfi, Consultancy Services, Asset Management & Financial Markets.

Par Arnaud RIOCHE & Karim RAMDANI

Etape 1 : le fonctionnement en Shared Services

« La transformation d'une organisation doit commencer par la mise en place d'un dispositif permettant la mesure des coûts et des performances actuelles : c'est ce que propose le fonctionnement en Shared Services Organisation (SSO). »

Un besoin de transparence.

Les coûts des fonctions support sont souvent mesurés globalement et ventilés sur les centres de coûts au prorata de règles analytiques, qui peuvent être différentes pour chaque fonction.

Cette hétérogénéité de règles arbitraires ne permet pas de répondre aux besoins de transparence et de surveillance accrue des coûts que nous voyons s'amplifier depuis le début de la crise, et freine la mise en place d'outils permettant de maîtriser l'efficacité de ses opérations.

Une organisation claire.

Le fonctionnement en Shared Services permet de transformer les fonctions support en réels fournisseurs internes. Chaque fournisseur a un catalogue d'offres, auxquelles est associé un prix, et les Clients sont facturés en fonction de leurs consommations réelles. Mettre en place une organisation orientée client impose de transformer ses habitudes et ses processus. SSO prévoit la mise en place de fonctions commerciales au sein des fonctions support, d'outils de gestion prévisionnelle de la production et du budget, et d'indicateurs de performance et de rentabilité.

Les coûts de l'entreprise deviennent transparents, et le client interne a des leviers pour mieux analyser sa rentabilité et l'optimiser.

Une logique d'amélioration continue.

La relation client-fournisseur, ainsi que la possibilité donnée de se comparer à l'extérieur pousse les fonctions support à chercher l'amélioration continue de leurs coûts, de leurs processus ou de la qualité de leurs services.

« SSO permet de poser les bases de l'excellence opérationnelle en apportant une vision client aux échanges internes dans l'entreprise, et en instaurant doucement le concept d'amélioration continue via la mise en place d'outils de mesure »

Un mode de fonctionnement.

L'organisation SSO s'articule autour de deux processus majeurs.

Annuellement, le budget est remis à plat afin de recalculer le prix unitaire de chacun des services, ainsi que les prévisions budgétaires, tant côté fournisseurs que clients internes.

Egalement, les indicateurs de rentabilité et de performances sont passés en revue afin de voir quels sont les axes d'amélioration de la structure.
Mensuellement, les factures correspondant aux consommations des clients internes sont présentées et validées. Le réalisé est alors comparé au budgété, et les plans d'actions mis en place en cas de variation trop importante.

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Ce mode de fonctionnement résolument tourné vers le client propose également la création d'une réelle force commerciale au sein des fournisseurs internes. Des Gestionnaires de relation assurent le suivi personnalisé des clients au sein de la SSO, et s'appuient sur la plate-forme administrative de facturation pour traiter des aspects budgétaires.

De même, l'offre de services du fournisseur est gérée par des Responsables de services qui ont pour mission de s'assurer que cette offre correspond bien aux besoins des clients internes, que leur facturation est efficace et compétitive vis-à-vis du marché, et que les coûts de fabrication de ces services sont transparents et explicables aux clients.

Les bénéfices clés
  • Standardisation des fonctions support
  • Mise en place en interne d'une organisation orientée client
  • Modélisation budgétaire, activity-based costing (ABC)
  • Mise en place d'indicateurs de performance, de coûts, de rentabilité, instauration du concept d'amélioration continue
  • Optimisation des processus supports et des structures
  • Optimisation du coût des fonctions supports

Etape 2 : l'optimisation de processus et le Lean

« L'amélioration continue se construit par l'exemple. Les succès amènent les succès. La refonte de processus par l'approche Lean Management permet de réaliser des gains rapides en éliminant les gaspillages. »

La recherche de la performance.

La crise et le durcissement de la concurrence ont poussé les établissements financiers à tendre vers plus de performance.

L'optimisation des processus est devenue un sujet majeur dans bon nombre d'entreprises. Les acteurs du monde financier sont maintenant confrontés à la nécessité de mettre en place des stratégies d'optimisation interne, visant d'une part à analyser les processus existants, et d'autre part à proposer des axes d'amélioration à court terme et des objectifs de performance à long terme.

Atteindre ces objectifs long terme nécessite de mettre en place une démarche par étapes, et de commencer par isoler les gains les plus rapidement réalisables.

La nécessité de faire des gains rapides.

Afin de rentrer dans une logique d'amélioration continue, il est important de générer rapidement des gains tangibles et visibles par tous les acteurs.
La démarche Lean propose une approche rapide et itérative, permettant de rentrer dans un cercle vertueux ou un gain réalisé permet d'en réaliser un autre.

Une démarche de gestion par l'exemple.

Cette approche dans laquelle les gains réalisés servent d'exemples pour réaliser les suivants, permet d'assurer la participation de l'ensemble des acteurs à l'effort de transformation, tout en maintenant un climat de confiance et de transparence. Par ailleurs, l'implication des acteurs dans les ateliers d'optimisation de processus permet de faciliter la conduite du changement.

« La méthode d'optimisation Lean permet de mettre en place une culture d'amélioration continue durable, mettant l'accent sur l'élimination du gaspillage dans les processus et systèmes d'une organisation. 
L'implication des acteurs dans les ateliers d'optimisation permet d'améliorer leur volonté et leur capacité  à continuellement apporter des solutions de grande qualité aux clients, au meilleur prix et dans les délais impartis. »

Une méthodologie.

Optimiser un processus par l'approche PDCA est un effort rapide, itératif et collectif, visant à éliminer le gaspillage en utilisant les principes du Lean Management.

La cartographie du processus actuel avec les utilisateurs permet de définir et analyser les chaines de valeur et d'éliminer le gaspillage.

La recherche de solutions sous forme d'ateliers de brainstorming , utilisant les outils de la méthodologie Lean permet d'impliquer les utilisateurs, et donc de les rendre acteurs du changement.

Notre offre d'optimisation de processus par l'approche Lean Management se veut collaborative.

Sur la base de la démarche PDCA , nous impliquons les équipes en charge du processus à optimiser dans l'intégralité du projet de transformation.

Sous forme d'ateliers sur une semaine à un mois, nous déroulons la méthodologie depuis la cartographie de l'existant jusqu'à la pérennisation de la solution, en ayant validé au préalable que le processus était bien optimisé et que le gaspillage avait été réduit au minimum. Cette démarche peut être menée sur un processus en particulier, ou faire partie d'un plan d'optimisation plus vaste.

Les bénéfices clés.
  • Analyse des chaînes de valeurs
  • Réduction du temps de travail nécessaire à un processus par l'éradication du gaspillage
  • Augmentation de la productivité
  • Optimisation rapide, permettant de générer des gains tangibles et visibles par tous les acteurs
  • Instauration d'une dynamique d'amélioration continue

Etape 3 : les ateliers de maximisation de profit

« Ecouter la voix du client pour trouver des leviers d'augmentation des ventes ou chercher continuellement à optimiser ses coûts est une étape primordiale vers la maximisation du profit et la recherche d'excellence. »

Productivité et profitabilité.

Les projets d'optimisation de structures ou de processus, permettent de gagner en productivité, et ont forcément un impact sur les coûts.

En revanche, calculer leur retour sur investissement ( ROI ) est souvent un exercice difficile. Le moteur le plus évident étant souvent la productivité, la métrique le plus souvent utilisée pour définir les gains est l'équivalent temps-plein (ETP), permettant de faire facilement une conversion en euros.

Si ces projets sont nécessaires, ils sont la résultante d'une approche top-down , agissant sur les sources internes et dont les impacts sur la profitabilité sont souvent mesurables a posteriori .

Une approche bottom-up.

Une autre approche consiste à partir de l'analyse des leviers de profitabilité de l'entreprise pour en définir des objectifs d'amélioration et donc des actions ciblées d'optimisation.

Le ROI attendu devient le moteur du projet, et les actions lancées ont pour objectif de l'atteindre.

Agir sur les leviers externes.

S'il est essentiel d'optimiser ses infrastructures, ses processus, ses ressources humaines, il est également important de cherche l'optimisation des facteurs externes générant du profit : les fournisseurs et les clients.

Optimiser sa politique Achats, ou son dispositif de gestion de la relation client ( CRM ) sont autant de leviers à explorer.

Combiner les approches internes et externes permet de bâtir une stratégie complète et efficace.

« Augmenter ses marges et ses profits ne se fait pas uniquement en augmentant son chiffre d'affaires. Mieux vendre, mais aussi mieux acheter, et optimiser ses ressources internes sont autant de leviers permettant de maximiser son profit. »

Une méthodologie.

Notre offre « Maximisation de profit » s'appuie sur une démarche diagnostique d'un à six mois.

Avec vos équipes de Contrôle de gestion, nous analysons votre compte de résultat, de façon à isoler vos leviers de rentabilité.

Notre diagnostic se réalisera en quatre étapes :

  • Analyse des produits ayant une source interne
  • Analyse des charges ayant une source interne
  • Analyse des produits ayant une source externe
  • Analyse des charges ayant une source externe

Cela nous permettra d'isoler les leviers principaux impactant votre résultat, et d'en identifier la source.

L'analyse de ces leviers aboutira sur l'identification d'un potentiel de maximisation du profit.

Une fois l'objectif de maximisation défini, nous pourrons élaborer le plan d'actions à mettre en place pour l'atteindre, et vous accompagner sur la mise en œuvre de ce plan.

Nous pourrons également définir les indicateurs qui nous permettront de mesurer les réels impacts des projets sur le résultat. L'objectif de cette démarche est d'obtenir des résultats visibles dès la première année.

Les bénéfices clés.
  • Approche bottom-up permettant de partir du ROI et d'en déduire les actions à mettre en œuvre
  • L'analyse des actions côté produits permet d'avancer le concept de voix du client
  • Dynamique de gains rapides, visibles dès la première année
  • Une approche permettant d'agir à la fois sur les leviers internes et externes à l'entreprise

Etape 4 : l'approche qualité Six Sigma

« L'étape ultime d'un dispositif d'excellence opérationnelle est le positionnement du client au centre de tous les processus de l'entreprise et la réduction maximale des erreurs. C'est ce que propose l'approche qualité Six Sigma. »

Aller plus loin dans l'optimisation.

Les premières étapes d'un plan d'excellence opérationnelle visent à maîtriser ses coûts, ses facturations internes, apporter plus de transparence en interne, éradiquer les gaspillages et chercher des nouveaux leviers de profitabilité.

Une fois ces premières étapes terminées, l'entreprise est plus performante, plus à l'écoute du client, et une culture d'amélioration continue s'est mise en place. La seconde étape consiste à rendre l'entreprise centrée sur le client, avec un niveau de service proche de la perfection grâce à la réduction de la variation et du risque d'erreurs dans les processus métiers.

Rendre le management scientifique.

Six Sigma met l'accent sur la satisfaction client, qui est l'objectif de l'entreprise. La généralisation de la mesure, qui est analysée de manière statistique pour calculer son niveau de performance (le sigma ), permet de rendre le management plus scientifique, à l'aide par exemple de KPIs , de Balanced Scorecards . Pour optimiser les résultats en termes de qualité et de profits, l'entreprise lance des actions mesurables et efficaces, dont l'indicateur de réussite principal sera la satisfaction totale du client final.

En route vers la « Qualité totale ».

Point final d'un dispositif d'excellence opérationnelle, Six Sigma permet à l'entreprise de gagner la culture nécessaire à la réussite d'un plan de « qualité totale » ( Total Quality Management ), qui pourra viser l'obtention de certifications qualité. Les processus sont optimisés de manière scientifique, grâce à des outils statistiques appliqués aux mesures prises et visent la satisfaction totale du client.

« Les problèmes sont résolus par l'éradication de leurs causes, et non pas masqués par le traitement des symptômes »

Une méthodologie.

Notre offre « Approche qualité Six Sigma » nous permet autant d'accompagner nos clients dans une démarche de déploiement d'un système de management de la qualité que dans le pilotage de projets opérationnels d'une durée moyenne de six mois. Nous nous appuyons sur la méthodologie DMAIC que nous utilisons avec pragmatisme. Chaque phase dispose d'une boite à outils disponibles, et nous avons le souci constant d'utiliser le bon outil au bon moment, et de ne pas rester figés dans la méthode.

Notre démarche se veut collaborative. Nous impliquons les acteurs du processus durant tout le projet, afin d'avoir l'opinion des spécialistes du processus lors des phases de diagnostic ou de recherche des causes de variation, et de faciliter leur appropriation de la solution dans les phases d'élaboration et de contrôle.

De même, Six Sigma apportant souvent des solutions radicales aux problèmes, nous apportons notre méthodologie de gestion des changements afin d'anticiper et lever les résistances liées à un changement d'habitudes qui serait trop brutal pour les acteurs concernés.

Enfin, Six Sigma s'adresse de notre point de vue à des organisations ayant déjà une certaine maturité en termes d'excellence opérationnelle. C'est pourquoi nous démarrons nos missions par une phase rapide de diagnostic, et proposons des solutions allégées à nos clients, grâce notamment à notre offre de refonte de processus selon les principes du Lean Management .

Les bénéfices clés.
  • Réduction de la variation dans les processus et donc du nombre d'erreurs
  • Organisation non plus tournée vers, mais centrée sur le client
  • Souci constant de mesure de performance et d'amélioration : étape ultime de l'excellence opérationnelle
  • Possibilité de fonctionner en mode industriel et de démarrer une démarche de « qualité totale »

Suite : La gestion des changements

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