Pilotage des risques projet dans l'industrie financière

Un article de Olivier Bramat, Associé BALLAST CONSEIL, + 33 6 23 38 71 35.

Les projets : complexité et adversité

Depuis quelques décennies, l'industrie financière s'est considérablement transformée : complexification des produits et des offres de gestions, internationalisation, concentration et spécialisation des acteurs. De ce fait, les organisations et les systèmes d'informations des établissements financiers ont été fortement impactés, la quantité et la taille des projets ont connus une augmentation importante ; il n'est plus rare de voir des projets, dont les budgets peuvent excéder la centaine de million d'euros, être menés sur des durées restreintes.

Faire aboutir des projets complexes, transverses, souvent menés en parallèle d'autres transformations de l'entreprise (programme de projets), est un avantage concurrentiel décisif, permettant aux établissements financiers de s'adapter à la réglementation, à la concurrence et plus généralement aux évolutions du marché.

Pour autant, peu de projets sont considérés comme des succès par leurs commanditaires.
La plupart sont livrés en retard, parfois même jamais, les budgets sont dépassés, les objectifs initiaux partiellement couverts, des scenarii dégradés mis en place.

Le syndrome de l'autruche

Avant d'être de « déplaisantes » et souvent coûteuses réalités, tous ces événements ont été des risques mal identifiés et/ou insuffisamment traités.
Contrairement à leurs concurrents anglo-saxons, les établissements financiers français sont encore peu armés pour gérer les risques de leurs projets ; très peu d'entre eux considèrent leur gestion comme un champ de pilotage à part entière.
Le manque d'anticipation et la dramatisation du risque génèrent un syndrome de l'autruche couramment rencontré dans les projets des établissements financiers.

Les projets, terreaux de multiples zones de risques

Les zones de risques auxquels les projets sont exposés sont multiples : en premier lieu, le triptyque planning, budget, périmètre, bien sûr, mais également les « drivers » (raisons pour lesquelles le projet a été engagé). L'organisation et la gouvernance, les ressources (humaines, intellectuelles, matérielles), la communication (interne et externe au projet) peuvent se révéler inadaptées.
Et enfin, les interdépendances internes et externes peuvent engendrer des risques non seulement sur le projet lui même, mais aussi sur l'ensemble de l'entreprise.

Identifier et piloter les risques dans le temps

Piloter les risques c'est être en mesure de les identifier et de les qualifier (gravité, probabilité de réalisation). C'est également identifier les actions préventives et estimer leur efficacité et leurs coûts. Un risque peut être accepté si son impact est mineur, et/ou si le coût des actions préventives est faible au regard de la perte occasionnée. A l'inverse, la mise en évidence d'un risque majeur peut justifier l'arrêt d'un projet ; dans ce cas douloureux, plus tôt la décision est prise, moins le coût supporté par l'entreprise sera important.

Piloter les risques s'est également suivre leur évolution tout au long du projet. Il est pertinent de distinguer des actions d'audit qui permettent un état des lieux « à date », d'un suivi dans le temps de leurs évolutions et de l'efficacité des actions préventives et correctrices.

Gouverner c'est prévoir (Emile de Girardin)

Gérer un projet c'est aussi anticiper les risques et piloter au bon niveau hierarchique leurs impacts et les arbitrages nécessaires. Le pilotage des risques ne doit pas seulement intervenir sur des projets déjà en situation de crise, mais également dès la phase de cadrage.

Plus généralement, la culture de l'entreprise doit intégrer le pilotage des risques projet comme un pan à part entière du pilotage des projets ou des programmes.