Excellence opérationnelle: la démarche

Un article de Alfi, Consultancy Services, Asset Management & Financial Markets.

Par Arnaud RIOCHE & Karim RAMDANI

Notre point de vue

« La recherche d'excellence opérationnelle est plus que toujours à l'ordre du jour »

Nous anticipions en 2009 que le paysage bancaire se redessinerait et que les établissements devraient se transformer et innover pour assurer leur pérennité dans un environnement très compliqué. Nous avions construit la boite à outils permettant de dessiner une feuille de route pragmatique vers l'excellence opérationnelle. Deux ans plus tard, le contexte est différent, mais nous anticipons que les enjeux de rationalisation et de contrôle des coûts sont toujours d'actualité .

Un environnement macro-économique toujours difficile en 2011.

En 2009, le Fonds Monétaire International pronostiquait une croissance nulle, voire une récession, pour l'ensemble de l'Espace Economique Européen et une croissance mondiale faible majoritairement tirée vers le haut par les pays émergents.

Les dernières prévisions du FMI sont moins alarmistes, avec une croissance mondiale qui atteindrait 4% en 2011. Cependant, de fortes disparités régionales sont à prévoir : si l'Allemagne se positionne en premier de la classe avec une croissance de 2% et une économie proche du plein emploi, les autres pays européens font plus pâle figure. En effet, la croissance italienne serait de l'ordre de 1% alors que l'Espagne viserait une croissance nulle. D'autres pays resteraient en récession plus ou moins durable : le Royaume-Uni (-5%), l'Irlande (-3%) et le Portugal (-2%). La France, de son coté, serait plutôt bonne élève avec une croissance espérée de 1.5%, impulsée notamment par une politique budgétaire stricte.

Les récentes perturbations sur les marchés de la dette souveraines, et la situation inquiétantes de plusieurs pays – les PIGS : Portugal, Ireland, Greece, Spain – qui voient leurs notations baisser jusqu'à quatre crans d'un coup, fragilisent encore la zone Euro. L'exposition des établissements bancaires et financiers dans ces pays tendent un peu plus les marchés financiers et viennent compliquer les choses à un moment où les Banques françaises doivent pérenniser leurs résultats retrouvés en 2010.

Les établissements bancaires vont mieux, mais sont toujours sous pression.

La crise des Subprimes avait eu des effets dévastateurs sur la profitabilité des banques. L'année 2010 avait vu les résultats rebondir de manière parfois spectaculaire. Les efforts de productivité et d'innovation initiés en 2009 commençaient à porter leurs fruits, et la reprise des marchés financiers avait bien entendu un impact très positif sur ce retour à la normale. Ceci dit, la baisse des taux a été l'un des principaux drivers de cette rentabilité retrouvée. Et cette baisse des taux est bien un élément exogène, non maîtrisé par le Management des banques.

En effet, le résultat d'un établissement bancaire est financier est bien sûr corrélé à sa bonne gestion, mais également à des phénomènes extérieurs tels que le niveau de taux directeurs ou la situation macro-économique.

En analysant de plus près les résultats de 2010, nous pouvons voir que si les chiffres ont l'air rassurant, les établissements bancaires ont vu leurs rentabilités chuter et leurs coefficients d'exploitation augmenter de manière significative.

« L'enjeu majeur des établissements bancaire et financier est maintenant d'améliorer significativement leur coefficient d'exploitation et leur rentabilité»

Ceci est d'autant plus vrai pour les établissements financiers. Alors que certains Groupes anglo-saxons visent un coefficient d'exploitation de 51%, leurs filiales françaises visent la moyenne du secteur sur notre marché, à environ 62%.

L'enjeu est donc double : améliorer sa profitabilité sur le marché domestique, mais également faire baisser la moyenne de la place afin de conserver son attractivité pour les grands groupes bancaires et financiers.

Les problèmes changent, mais les réponses restent les mêmes.

Le contexte a donc évolué durant ces deux dernières années. Les problèmes sont passés d'un instinct de survie à court terme à une stratégie de survie à moyen/long terme. Mais au final, les réponses restent les mêmes : la clé se trouvera dans la transformation et l'innovation afin de conserver ses parts de marché, renforcer ses avantages concurrentiels et pérenniser sa profitabilité et la rentabilité des capitaux propres.

Il est vrai qu'une nouvelle contrainte budgétaire s'est greffée dans les procédures budgétaires, avec la mise en place des évolutions réglementaires post-crise. L'enjeu sera donc de mener des initiatives d'optimisation de manière pragmatique afin de gérer au mieux ses dépenses.

La revue des operating models et les offres aux clients restent un enjeu majeur en vue d'atteindre ce double objectif d'accroissement des revenus et de réduction des coûts. Selon certaines études récentes, les leviers majeurs identifiés par les professionnels du secteur seront les suivants :

  • Mener des initiatives d'excellence opérationnelle
  • Mettre le client au centre de tous les processus
  • Faciliter l'innovation en termes de produits
  • Faciliter l'innovation en termes d'operating model

Notre conclusion en 2009 était que la transformation et l'innovation seraient les enjeux majeurs des établissements financiers dans les mois à venir et que ce seraient les deux moteurs qui redessineraient le paysage bancaire.

Le paysage bancaire s'est redessiné, mais reste sous tension, en profonde mutation. Les initiatives visant à assurer des profits réguliers à long terme sous contrainte réglementaire restent un enjeu majeur. L'excellence opérationnelle sera encore une préoccupation majeure durant les deux prochaines années…

Notre démarche : tracer la feuille de route

« L'excellence opérationnelle est l'aboutissement d'un programme de transformation de l'entreprise : nous avons bâti la boite à outils permettant de vous accompagner dans votre démarche. »

Une démarche longue.

Nous pouvons définir l'excellence opérationnelle comme la mise en place d'une organisation dans laquelle chaque acteur serait conscient des réels besoins du client, connaîtrait le fonctionnement de chacune des chaines de valeurs en place pour satisfaire ses besoins, et serait capable de faire évoluer ces chaines si nécessaire.

Connaitre et « rendre vivantes » ses chaines de valeurs, et mettre le client au centre de chaque processus de l'entreprise est une démarche longue, qui nécessite souvent une réelle transformation de son organisation existante. 

Une démarche difficile.

Transformer une organisation, c'est bouleverser les habitudes de travail de ses acteurs. La complexité d'une démarche d'excellence opérationnelle réside dans l'instauration d'une culture d'amélioration continue, et donc de changement.  Elle suppose aussi la mise en œuvre d'un plan s'étalant dans le temps, avec à chaque étape, des objectifs clairs, simples et atteignables.

S'inscrire dans la durée, et identifier dès le départ les axes d'amélioration qui conditionneront le plan de transformation sont les difficultés majeures à l'initiation de la démarche.

Des leviers multiples.

La complexité de la mise en œuvre du plan résidera alors dans le choix des outils et leviers utilisés. Il est possible d'agir sur les leviers coûts et fonctions support, avec le fonctionnement en Shared Services, ou bien sur les processus avec les approches Lean et Six Sigma, ou bien sur une combinatoire des trois pour maximiser son profit.

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Une boite à outils.

Chaque entreprise a ses propres problématiques d'excellence opérationnelle, et nous pouvons les accompagner à tout moment dans leur processus de transformation.

Notre boite à outils « Excellence Opérationnelle » nous permet d'offrir à nos clients de les accompagner autour de quatre leviers spécifiques :

  • Le fonctionnement en Shared Services afin de réduire les coûts internes et mettre en place des indicateurs de performance
  • La refonte de processus et le Lean Management afin de généraliser la recherche d'amélioration continue et éliminer le gaspillage
  • La recherche de maximisation de profit afin d'instaurer le concept de « voix du client » et trouver des leviers d'augmentation de ses ventes et de ses marges
  • L'approche qualité Six Sigma, permettant de mettre le client au centre de tous les processus et de réduire les erreurs
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Un dispositif d'excellence opérationnelle engendre de nombreux changements dans l'entreprise. Elle vise, au final, le remplacement d'une culture orientée produits par une culture orientée client. Nous proposons également d'accompagner nos Clients dans une démarche de gestion des changements adaptée.

Enfin, pour nos Clients qui n'auraient pas encore démarré de transformation, nous proposons notre offre « Contrat Excellence Opérationnelle ». Cette offre vise à réaliser un diagnostic de performance avec nos clients, qui nous permettra de mettre en place un plan d'actions à court, moyen et long termes. Nous pourrons ensuite les accompagner pas à pas, sur toute la durée de leur processus de transformation.

Suite : Les étapes de l'excellence opérationnelle

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